Cynefin er et walisisk ord for "habitat", "tilholdssted" eller "kjent",[5] og uttales omtrent som «kanævin»[6] etter norsktranskripsjon. Tanken er at rammeverket skal gi beslutningstakere en stedsfølelse for sine oppfatninger.[7] Snowden bruker begrepet for å referere til ideen om at vi alle har forbindelser som vi kanskje ikke er klar over.[8][5] Det har blitt sammenlignet med det maoriiske ordet tūrangawaewae som betyr et sted å stå eller "bakken og stedet som er din arv og som du kommer fra".
Historie
Cynefin ble opprettet i 1999 av Dave Snowden mens han jobbet for IBM Global Services, med formål å hjelpe med å administrere intellektuell kapital i selskapet.[2] Han fortsatte å utvikle den mens han var europeisk direktør for IBM Institute of Knowledge Management,[9] og senere som grunnlegger og direktør for IBM Cynefin Center for Organizational Complexity som ble etablert i 2002.[10] Sammen med IBM-forsker Cynthia Kurtz beskrev han rammeverket i detalj i 2003 i artikkelen The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world publisert i IBM Systems Journal.[11][12]
I 2004 begynte Cynefin Centre å drive uavhengig av IBM, og besto av et nettverk av medlemmer og partnere fra industri, det offentlige og akademia.[13] I 2007 beskrev Snowden og Mary E. Boone Cynefin-rammeverket i Harvard Business Review. Artikkelen deres A Leader's Framework for Decision Making ble belønnet med prisen Outstanding Practitioner-Oriented Publication in Organizational Behaviour fra Academy of Management sin avdeling for organisasjonsatferd.[14]
Domener
Skisse av cynefin-rammeverket (tegnet av Edwin Stoop, lastet opp 2016)
Cynefin har fem beslutningskontekster, også kalt domener, som er klar, komplisert, kompleks, kaotisk og forvirrende (clear, complicated, complex, chaotic, and confusion). [a]
Domenenavnene har endret seg gjennom årene. Kurtz og Snowden (2003) kalte de for known, knowable, complex og chaotic. Snowden og Boone (2007) endret fra known til simple, og knowable til complicated.[b] Fra 2014 endret Snowden simple til obvious, og endret kort tid senere[når?] (2015?) til clear. Det forvirrende domenet har tidligere[når?] vært kjent som uordnet (unordered) i tidlige versjoner.
Domenene gir et utgangspunkt for å analysere atferd og ta beslutninger.[7] Domenene til høyre (klar og komplisert) er "ordnede" i den forstand at årsak og virkning er kjent eller kan oppdages. Domenene til venstre (kompleks og kaotisk,) er "uordnede" i den forstand at årsak og virkning kan bare utledes i ettertid eller ikke i det hele tatt.[15]
Klar
I det klare domenet er det skarpe begrensninger, ingen frihetsgrader, og man kan bruke mønsterpraksis til å sanse, kategorisere og respondere
Det klare domenet representerer de kjente kjente (ting vi er klar over og forstår). Dette betyr at det er finnes kjente regler (eller mønsterpraksis ), situasjonen er stabil, og forholdet mellom årsak og virkning (kausalitet) er tydelig (hvis man gjør x kan man forvente y). I en slik situasjon råder cynefin at man bør "sanse" ved å fastslå fakta, kategorisere og respondere ved å følge beste praksis. Snowden og Boone (2007) angir et eksempel med behandling av avdrag på lån: En ansatt identifiserer problemet (en låntaker har betalt mindre enn nødvendig), kategoriserer problemet (gjennomgår lånedokumentene) og responderer (følger vilkårene for lånet).[1]
Ifølge Thomas A. Stewart er dette domenet til juridiske strukturer, standard driftsprosedyrer og praksis som har vist seg å fungere. Det er regelbasert, og man skal aldri håpe på noe som har liten eller ingen sjanse for å skje. Eksempelvis skal man aldri låne til en klient hvis månedlige utgifter overstiger 35 prosent av bruttoinntekten. Ei heller skal man aldri avslutte et møte uten å be om salg. Stewart mener at beslutningsprosesser i dette domenet ligger helt innen fornuftens rike, og at det bare er å finne den rette regelen og bruke den.[16]
Snowden og Boone skriver at ledere bør vokte seg for å tvinge situasjoner inn i dette domenet ved å overforenkle og bli blinde for nye måter å tenke på, eller ved å bli selvtilfredse (se menneskelige feil). Når suksess avler selvtilfredshet (når beste praksis per definisjon er tidligere praksis) kan det skje et katastrofalt skifte hvor problemet går fra "klar" over til "kaotisk". De anbefaler at ledere sørger for en kommunikasjonskanal (om nødvendig anonym) slik at meningsmotstandere (for eksempel innenfor en arbeidsstyrke) kan advare om selvtilfredshet. [1]
Komplisert
I det kompliserte domenet ligger det styrende begrensninger, problemene er tett koblet, og man bør bruke hensiktsmessig god praksis for å sanse, analysere og respondere
Det kompliserte domenet består av de kjente ukjente (ting vi er klar over, men ikke forstår). Forholdet mellom årsak og virkning krever analyse eller ekspertise, og det kan finnes en rekke riktige svar. Rammeverket råder at man sanser ved å fastslå fakta, analyserer og responderer ved å følge hensiktsmessig god praksis.
Ifølge Thomas Stewart er dette et domene hvor det er mulig å jobbe rasjonelt mot en beslutning, men det krever godt utviklet dømmekraft og ekspertise. Dette er domenet til ingeniører, kirurger, etterretningsanalytikere, advokater og andre fageksperter. Kunstig intelligens håndterer kompliserte problemer bra, for eksempel spiller datamaskinen Deep Blue sjakk som om det var et komplisert problem og ser på alle mulige trekksekvenser.[16]
Kompleks
I det komplekse domenet ligger det muliggjørende begrensninger, problemene er løst koblet, og man bør bruke fremvoksende praksis for å probe, sanse og respondere
Det komplekse domenet representerer de ukjente ukjente (ting vi verken er klar over eller forstår). Årsak og virkning kan bare utledes i ettertid, og det finnes ingen riktige svar. Ifølge Snowden og Boone kan det likevel dukke opp instruksjonsmønstre hvis det utføres eksperimenter som trygt kan feile. Cynefin foreslår en prosess hvor man prober (sonderer), sanser og responderer.[1]
Ifølge Thomas Stewart er vanskelige forsikringssaker et eksempel, pg krever menneskelige tegningsgarantister (underwriters) som "alle" gjør det samme: Samle all mulig informasjon, se på den og bruke magefølelsen. Han mener eksempler på komplekse systemer er slagmarken, markeder, økosystemer og organisasjonskulturer, og at disse problemene er ugjennomtrengelige med en reduksjonistisk tilnærming hvor man "tar det fra hverandre og ser hvordan det fungerer", fordi selve handlingene endrer situasjonen på uforutsigbare måter.[16]
Kaotisk
I det kaotiske domenet mangler det begrensninger, problemene er dekoblet, og man skaper ny praksis ved å handle, sanse og respondere
I det kaotiske domenet er sammenhenger mellom årsak og virkning uklare.[c] Hendelser i dette domenet er "for forvirrende til at man kan vente på et kunnskapsbasert svar", skriver Patrick Lambe. "Handling - og enhver handling - er den første og eneste måten å reagere riktig på."[17] I denne sammenheng anbefaler cynefin at ledere handler raskt for å etablere orden, sanser hvor stabiliteten ligger, og responderer for å flytte problemet fra det kaotiske til det komplekse.
Snowden og Boone skriver at en leders umiddelbare jobb i det kaotiske domenet ikke å oppdage mønstre, men å "stoppe blødningen". Lederen må først handle for å etablere orden, deretter sanse for å finne hvor man finner stabilitet og ustabilitet, og til slutt respondere ved å arbeide for å transformere situasjonen fra kaos til kompleksitet, der identifiseringen av nye mønstre både kan bidra til å forhindre fremtidige kriser og finne nye muligheter. Det er viktig at kommunikasjonsformen er av den mest direkte ovenfra eller kringkastings-aktige typen, siden det rett og slett er ikke tid til å be om innspill.[1]
Et eksempel på et katotisk problem var 11. september-angrepene. Ifølge Stewart kan to andre eksempler være en brannkonstabel som gjør en uventet handling basert på magefølelsen, eller en børshandler som instinktivt selger når nyhetene om en aksje virker for gode til å være sanne. En kriseleder sa om Enrons kollaps at folk var redde, at beslutningsprosessen ble lammet, man måtte være rask og besluttsom, og bare begynne å ta små skritt man vet vil lykkes slik at man etterhvert kan begynne å fortelle en historie som gir mening.[16]
Et annet eksempel ifølge Snowden og Boone er Brown's Chicken-massakren i Palatine, Illinois, 1993, hvor ranere henrettet syv ansatte. Dette var en situasjon der lokalt politi møtte alle domenene.
Visepolitisjef Walt Gasior måtte handle umiddelbart for å demme opp for panikken (kaotisk), samtidig han måtte holde avdelingen i gang (klart), tilkalle eksperter (komplisert) og opprettholde tilliten i samfunnet de påfølgende ukene (komplekst).[1]
Forvirrende
I det forvirrende domenet er det uklart hvilket av de andre domenene som gjelder
Det forvirrende domenet i midten representerer situasjoner hvor det er uklart hvilket av de andre domenene som gjelder. Per definisjon er det vanskelig å se når dette domenet gjelder. Her kan flere perspektiver kjempe mot hverandre, fraksjonsledere kan krangle og disharmoni regjerer, skriver Snowden og Boone. Videre skriver de at veien ut av dette er å bryte ned situasjonen til sine bestanddeler og tilordne delene til hvert de andre fire domenene. Deretter kan ledere ta beslutninger og gripe inn på måter som passer med konteksten.[1]
Bevegelse gjennom domener
Etterhvert som kunnskapen øker pleier problemer å flytte seg medurs fra kaotisk, gjennom kompleks, så komplisert og til slutt klar. På en annen side kan oppbygging av forutinntatthet/slagside, selvtilfredshet eller mangel på vedlikehold forårsake en "katastrofal fiasko" der man hopper rett fra klar til kaotisk. Man kan også bevege seg moturs hvis for eksempel mennesker dør og kunnskap blir glemt, eller når nye generasjoner stiller spørsmål ved reglene. Et moturs skifte fra kaotisk til klar kan skje når manglende orden forårsaker at regler plutselig ikke håndheves.[3][1]
Bruk
Eksempel hvor cynefin kan brukes for å analysere politiets arbeid med Occupy-bevegelsen i USA[18]
Det har også blitt brukt i helsevesenet, for eksempel for å undersøke kompleksiteten til omsorg i Storbritannias National Health Service,[25] kunnskap i helsevesenet,[26] og kampen mot HIV/AIDS i Sør-Afrika.[27] I 2017 brukte RAND Corporation cynefin-rammeverket i en diskusjon av teorier og modeller for beslutningstaking.[28]EU-kommisjonen har publisert en feltguide for å bruke cynefin som en «veiledning for å navigere i krise».[29]
Mottakelse og kritikk
Kritikk av cynefin inkluderer at rammeverket er vanskelig og forvirrende, trenger et strengere teoretisk grunnlag og dekker et for begrenset utvalg av mulige sammenhenger.[30] En annen kritikk er at begrepene som brukes kan være tvetydige (for eksempel known, knowable, sense og categorize).[31]
Professor Simon French anerkjenner at cynefin-rammeverket har en verdi når gjelder å kategorisere beslutningskontekster og identifisere hvordan man adresserer mange usikkerheter i en analyse, og at det som sådan bygger på banebrytende verk som Russell L. Ackoff sin bok Scientific Method: optimizing applied research decisions (1962), C. West Churchman sin bok Inquiring Systems (1967), Rittel og Webber sin artikkel Dilemmas in a General Theory of Planning (1973), Douglas John White sin bok Decision Methodology (1975), John Tukey sin bok Exploratory data analysis (1977), Mike Pidd sin bok Tools for Thinking: Modeling in Management Science (1996), og Tom Ritchey sin artikkel General Morphological Analysis (1998).
Firestone og McElroy hevder at cynefin er en modell for sensemaking snarere enn en fullverdig modell for kunnskapsforvaltning og -prosessering.[4]:118
Cynefin og begrensningsteorien
Steve Holt har sammenlignet cynefin med begrensningsteorien. Den hevder at de fleste systemresultater er begrenset av visse flaskehalser (begrensninger) og forbedringer utenom disse begrensningene har en tendens til å være kontraproduktive fordi de bare legger mer belastning på flaskehalsen. Holt plasserer begrensningsteorien innenfor cynefin-rammeverket ved å argumentere for at begrensningsteorien beveger seg fra komplekse situasjoner til kompliserte ved å bruke abduktiv resonnering og intuisjon, og deretter logikk, for å skape en forståelse, før han oppretter en probe for å teste forståelsen.[32]: 367
Cynefin definerer flere typer begrensninger. Faste begrensninger fastsetter at handlinger må gjøres på en bestemt måte i en bestemt rekkefølge, og gjelder i det klare domenet. Styrende begrensninger er løsere og fungerer mer som regler eller retningslinjer som gjelder i det kompliserte domenet. Muliggjørende begrensninger som opererer i det komplekse domenet lar et system fungere, men kontrollerer ikke hele prosessen.[32]: 371 Holt argumenterer for at begrensninger i begrensningsteorien samsvarer med cynefins faste og styrende begrensninger. Holt argumenterer for at injeksjoner i begrensningsteorien tilsvarer muliggjørende begrensninger.[32]: 373
^French, Simon; Niculae, Carmen (mars 2005). «Believe in the Model: Mishandle the Emergency». Journal of Homeland Security and Emergency Management. 2 (1). doi:10.2202/1547-7355.1108.
^Mark, Annabelle L. (2006). «Notes from a Small Island: Researching Organisational Behaviour in Healthcare from a UK Perspective». Journal of Organizational Behavior. 27 (7): 851–867. JSTOR4093874. doi:10.1002/job.414.
^Sturmberg, Joachim P.; Martin, Carmel M. (oktober 2008). «Knowing – in Medicine». Journal of Evaluation in Clinical Practice. 14 (5): 767–770. PMID19018908. doi:10.1111/j.1365-2753.2008.01011.x.
^Burman, Christopher J.; Aphane, Marota A. (2016). «Leadership emergence: the application of the Cynefin framework during a bio-social HIV/AIDS risk-reduction pilot». African Journal of AIDS Research. 15 (3): 249–260. PMID27681149. doi:10.2989/16085906.2016.1198821.
