Piacra kerülési idő

A kereskedelemben a piacra kerülési idő (TTM = Time to market) az az idő, amely eltelik a termék megalkotásától az értékesítésig. A piacra kerülési idő azért olyan fontos, mert a késés csökkenti azt a piacot, amelyen a gyártóknak el kell adniuk terméküket. ^[1] Általános feltevés, hogy a TTM leginkább az elsőként piacra kerülő termékeknél számít, de valójában a termék késedelmes bevezetése bármely iparágban negatívan befolyásolhatja a bevételeket – kezdve a bevételszerzés lehetőségének csökkentésétől egészen a termék megjelenéséig, illetve gyorsabban elavulttá teheti a terméket. ^[2]

Mérése

A TTM mérésére nincsenek szabványok, és a mért értékek nagyon eltérőek lehetnek. Először is, nagy eltérések vannak abban, hogy a különböző szervezetek hogyan határozzák meg az időszak kezdetét.

Például az autóiparban a fejlesztési időszak a termékkoncepció jóváhagyásával kezdődik. ^[3] Más szervezetek belátják, hogy kevés fog történni addig, amíg a projektben nincs személyzet, ami a jóváhagyás után sok időt vehet igénybe, ha a fejlesztők már meglévő projekten dolgoznak. Ezért ők a kezdőpontot akkor határozzák meg, amikor a projekt teljes mértékben rendelkezik személyzettel. A projekt kezdeti részét – a jóváhagyás megadása vagy a teljes létszám kialakulása előtt – homályos előszakasznak nevezik, és ez a szakasz sok időt igénybe vehet. Annak ellenére, hogy a homályos előszakasz nehezen mérhető, a hatékony TTM-kezelés érdekében be kell vonni a TTM mérésekbe.

Ezután a TTM időszak végének meghatározásai változnak. Azok, akik a termékfejlesztést mérnöki szempontból nézik, azt mondják, hogy a projekt akkor fejeződik be, amikor a mérnöki osztály átadja a gyártásnak. Mások úgy határozzák meg a befejezést, amikor szállítják az új termék első példányát, vagy amikor a vásárló megvásárolja azt. A nagy volumenű iparágak a végpontot gyakran egy bizonyos termelési mennyiség elérésében határozzák meg, például havi egymillió egység.

Végül, a TTM mérései nagymértékben változnak a komplexitás függvényében – maga a termék összetettsége, a benne alkalmazott technológiák, gyártási folyamatai vagy a projekt szervezeti összetettsége (például a kiszervezett komponensek). A világon először megjelenő új termékek sokkal lassabbak, mint a meglévő termékek származékai. Egyes vállalatok sikeresen kategorizálták termékeiket az újdonságuk szerint, de a bonyolultsági szintek meghatározása továbbra is nehezen megoldható.

Bár a TTM széles körben változhat, csak a szervezet TTM-képessége számít a közvetlen versenytársakhoz képest. A más iparágakban működő szervezetek sokkal gyorsabbak lehetnek, de nem jelentenek veszélyt a versenyre, bár lehet tanulni tőlük és alkalmazni technikáikat.

TTM és minőség

Sokak hallgatólagos feltételezése az, hogy a TTM és a termékminőség a fejlesztési folyamat ellentétes jellemzői. A TTM javítható (lerövidíthető) a fejlesztési folyamat egyes lépéseinek kihagyásával, ami veszélyezteti a termék minőségét.  ^[4] Azok számára, akik olyan erősen strukturált fejlesztési folyamatokat használnak, mint a Phase-gate modell vagy a Six Sigma, a termékfejlesztést gyakran követendő lépések egyértelműen meghatározott sorozatának tekintik. Egy lépés kihagyása – például az érzékelt időkényszer miatt – nem csak a minőséget ronthatja, de végső soron meghosszabbíthatja a TTM-et, ha a szervezetnek később végre kell hajtania vagy meg kell ismételnie a lépést.

Más szervezetek agresszívebben működnek, felismerve, hogy nem kell minden lépést végrehajtani minden projektnél. Ezenkívül aktívan alkalmaznak olyan eszközöket és technikákat, amelyek lerövidítik vagy átfedik a lépéseket, csökkentik a döntéshozatali időt és automatizálják a tevékenységeket. Számos ilyen eszköz és technika áll rendelkezésre.

A TTM típusai

A szervezetek többféle okból törekednek a TTM fejlesztésére. A TTM néhány változata:

• Rugalmasság a piaci ablak eléréséhez . Ez az optimális időpont egy termék bevezetésére és a profit maximalizálására. Ezt megelőzően a termék soha nem fogja elérni a teljes célközönséget. Ezt követően az eladások soha nem érik el az optimális csúcsot.
• A tiszta sebesség, vagyis a termék a lehető leggyorsabban piacra jutása. Ez értékes a gyorsan fejlődő iparágakban, de nem mindig a legjobb cél.
• Kiszámíthatóbb ütemezések. Ahelyett, hogy a lehető leghamarabb elérné a piacot, értékesebb lehet az ütemezett szállítás, például, hogy az új termék elérhető legyen egy kiállításon. Az olyan folyamatok mellett, mint a Stage-Gate vagy a Six Sigma, a projekt kockázatkezelése hatékony eszköz lehet.
• Az erőforrások, különösen a munkaerő minimalizálása. Sok vezető úgy gondolja, hogy minél rövidebb a projekt, annál kevesebbe kerül, ezért megpróbálják a TTM-et a kiadások csökkentésére használni. A TTM csökkentésének elsõdleges eszköze a projekt személyzetének növelése , így egy gyorsabb projekt valójában drágább lehet.
• Rugalmasság a változtatásokhoz. A termékinnováció szorosan kötődik a változáshoz, és gyakran a változtatás szükségessége a projekt közepén jelentkezik. Következésképpen értékes lehet az a képesség, hogy a fejlesztés során változtatásokat hajtsunk végre anélkül, hogy túlzottan megzavarnánk a folyamatot. Cél lehet például a vevők elégedettsége, amit a fejlesztés során a termékkövetelményeknek a vásárlói visszajelzések alapján történő módosításával lehet elérni. Ekkor a TTM-et az utolsó követelménymódosítástól a termék szállításáig mérhetjük.

Ezek a TTM típusok azt szemléltetik, hogy a szervezet TTM céljait össze kell hangolni az üzleti stratégiájával, nem pedig vakon követni a gyorsaságot.

Előzmények

Az első rögzített konferenciát a piacra kerülési időről Bart Hall, az AiC munkatársa szervezte, és 1995. október 25-én és 26-án tartották a londoni St James Hotelben. Az eseményt Mike Woodman vezette, aki akkor a Logica munkatársa volt és most a Coplexia Consulting-nál dolgozik, valamint Allen Porter az AIIT munkatársa.

Források

1. Staff, Embedded: Time to market is a critical consideration. Embedded.com. (Hozzáférés: 2020. július 20.)
2. What Are Late Product Launches Really Costing You?. Supply and Demand Chain Executive. (Hozzáférés: 2020. július 20.)
3. The design process: From the initial idea to the finished car. marsMediaSite. (Hozzáférés: 2020. július 20.)
4. Thomke, Stefan; Reinertsen, Donald: Six Myths of Product Development. Harvard Business Review. (Hozzáférés: 2020. július 20.)

• Kenneth B. Kahn, Editor,The PDMA Handbook of New Product Development, Second Edition, John Wiley & Sons, 2004. Chapter 12 (pp. 173–187), "Accelerated Product Development: Techniques and Traps".
• Smith, Preston G. and Merritt, Guy M. Proactive Risk Management, Productivity Press, 2002.
• Smith, Preston G. and Reinertsen, Donald G. Developing Products in Half the Time, 2nd Edition, John Wiley and Sons, New York, 1998.